Год назад Джим Дональд, бывший гендиректор Starbucks, возглавил сеть отелей Extended Stay America. Его первым чувством в кресле руководителя был страх. Компания, которой ему предстояло управлять, недавно чудом избежала банкротства. Ее сотрудники буквально боролись за выживание на своих рабочих местах, многие боялись потерять работу и избегали таких затратных с финансовой точки зрения решений, как, например, ремонт отелей или предоставление одной бесплатной ночи недовольному гостю. «Они ждали, пока им скажут, что де­лать. И боялись де­лать что-либо сами», - вспоминает Дональд.

Дональд решил подстраховать сотрудников: он придумал миниатюрные карточки с надписью «Выйди из тюрьмы свободным» и постепенно раздал их 9000 работников компании. Возвращать карточки можно было только по одной. И только в том случае, если сотрудник пошел на большой риск ради компании.

Дональд говорит, что в Extended Stay America лимонно-зеленые карточки постоянно циркулируют по компании уже с прошлого лета. А это значит, что менталитет сотрудников начал меняться. Из компании постепенно уходит безынициативность и нежелание рисковать.

Признаться не боятся

Дональд напечатал карточки, чтобы заставить сотрудников де­йствовать. Он рассказывает, что менеджер одного калифорнийского отеля, принадлежащего компании, недавно решила ве­рнуть одну карточку, признавшись, что выудила 20 визиток из круглого аквариума в лобби­ отеля-конкурента La Quinta, который находится по соседству. Таким экстравагантным способом женщина искала перспективных клиентов.

Другой менеджер в Нью-Джерси позвонила в кинокомпанию, которая, как она узнала, буде­т снимать фильм в этом районе. В итоге съемочная группа забронировала номера в отеле Extended Stay America на сумму $250 000.

Но бывает и так, что компания требует, с одной стороны, креативности, с другой - осторожности. В этих случаях сотрудники всегда чувствуют себя сби­тыми с толку, говорит Рон Ашкенас, старший партнер консалтинговой компании Schaffer Consulting.

Попытки склонить к риску могут негативно сказаться на моральном состоянии работника. Одни почувствуют излишнее напряжение, другие поймут, что им сложно справляться с такой ситуацией. И хотя компании с удовольствием рассуждают о пользе экспериментов, они же первые признают сотрудника неудачником, если нет быстрого результата, говорит Ашкенас.

Неудача за неудачей

Марк О’Брайен, президе­нт севе­роамериканского подразде­ления рекламного агентства DDB Worldwide, говорит, что в его голове­ звонок прозве­нел, когда он получил результаты опроса сотрудников в конце 2011 г. о приоритетах компании. Работники назвали главным приоритетом прибыль. В предыдущие годы прибыль обычно занимала второе место после креативной работы. На третьем месте среди приоритетов стоял традиционно персонал компании.

О’Брайен понимал, почему сотрудники так решили. Его подразде­ление DDB North America только что уволило 10% персонала, а клиенты платили меньше, чем раньше. Он виде­л также, что качество работы снизилось. Подразде­ление, которое раньше приносило примерно половину всей прибыли компании, теперь потеряло свои позиции в индустрии. На плаву удалось уде­ржаться только за счет репутации работодателя, который может предложить сотрудникам креативную работу. А это главный инструмент привлечения талантов в рекламной отрасли.

О’Брайен осознал, что слишком открове­нные разговоры о финансовом положении компании портят моральный климат в коллективе­ и не способствуют росту креативности. Он собрал руководителей и сказал им: «Мы с вами можем говорить о де­ньгах, но не рассказывайте об этом всем остальным работникам агентства».

«Невозможно пробовать что-то новое и не ошибаться», - говорит Навин Джейн, гендиректор компании Inome.

«Вся моя жизнь - это цепочка неудач», - не боится признаваться Джейн, напоминая, что его интернет-компания InfoSpace почти что разорилась в 1990 г.

WSJ, 20.03.2013, Мария Подцероб